媒体融合是一场自我革命，对一些已经失去受众的传统媒体，没有必要再打强心针、做人工呼吸。

1月10日、1月13日，SMG召开2020年工作务虚会。上海台集团党委书记、董事长王建军，台长、总裁高韵斐，集团监事长滕俊杰在会上讲话。

在工作务虚会上，王建军提出，大家都密切关注互联网圈的变革，关注兄弟主流媒体的转型，经常羡慕“别人家的孩子”，但在涉及我们自身的战略方向和改革举措的时候，常常众说纷纭、瞻前顾后、举棋不定。

最为常见的有3种疑虑:一是市场化的互联网媒体已经发展了10多年，我们背着包袱、带着任务转型，是不是没有机会了，还有没有做成的希望？

二是作为已经存在了几十年的体制内媒体集团，我们已经形成了庞大的机构、复杂的体系，改革意味着资源的重组、组织的重构、流程的再造。最关键的，改革是利益格局的调整，会动到位子、盘子、票子、面子。我们能不能形成共识，下定决心？

三是我们是官方媒体机构，是主流国有文化企业，是国家队、正规军，只要按照上级的指示做好新闻宣传、文艺创作，做好规定动作，主管部门不会让我们难以为继，一定会拿出财力物力进行扶持，我们还需要费神费力去求新求变吗？

王建军还指出，2019年，在针对《解放日报》、澎湃、江苏台、江苏文投、万得资讯、界面财联社、湖南广电、中广天择8家单位进行主题调研后，总结出了三大共性规律，6个核心要素。

共性规律一是制定清晰可行的战略；共性规律二是坚定不移地执行战略，战略一旦确定，就要坚定不移地执行，即使遇到暂时的困难，也要坚信制定战略时的判断，只有锲而不舍，才能最终成功；共性规律三是建立与战略相匹配的体制机制，这是战略能够贯彻执行的有力保障。

被考察单位的成功都离不开6个要素：一是上下齐心，凝聚共识；二是内容为王，专注精品；三是谋定后动，有所不为；四是差异竞争，区隔定位；五是顺应市场，产品思维；六是以人为本，激励民心。

另外，王建军还指出善作善成，不是整天忙忙碌碌，做无用功，重点是要善于抓重点、用巧劲、解难题、做成事、有实绩；每年的工作，不能只停留在写总结和述职报告上，还要落在KPI、落在指标上；不能抱着惯性思维、有路径依赖，“躺着”不可能改革，必须要大胆创新和实践；要选好干部、用好人才，反对善于推诿塞责、文过饰非的“鸵鸟型”干部，好大喜功、自吹自擂，很漂亮但不管用的“孔雀型”干部，以及只要不出事，宁可不干事的“病猫型”干部。

以下为讲话的具体内容：

善作善成，打响SMG转型发展的关键战役

——王建军在2020年台集团工作务虚会上的讲话

各位同志，今天上午有9位台集团分管领导就下一步深化改革谈了思路和具体举措。刚才韵斐同志、俊杰同志对2019年工作进行了总结，特别对2020年工作进行了再动员和再部署，讲得都非常好。

上个月，李强同志在市委学习讨论会上重点讲了“狠抓落实、善作善成”，我学习之后深感触动。

今天也结合SMG当下的改革、发展工作，围绕“善作善成，打响SMG转型发展的关键战役”，谈谈自己的体会。我想讲的重点是，我们应当以怎样的精神状态来扎实推进、坚决落实。

坚定不移推进媒体融合转型

在今年国家广电总局工作会议上，聂辰席部长说到，机遇稍纵即逝，工作刻不容缓。

我们要坚决摒弃广电这也不行、那也不行的宿命论，需要这个、需要那个的条件论，大家都密切关注互联网圈的变革，关注兄弟主流媒体的转型，经常羡慕“别人家的孩子”，但在涉及我们自身的战略方向和改革举措的时候，常常众说纷纭、瞻前顾后、举棋不定。

最为常见的疑虑可能有以下几种：

第一种疑虑是：市场化的互联网媒体已经发展了10多年，我们背着包袱、带着任务转型，是不是没有机会了，还有没有做成的希望？

我认为，我们一定有机会。

要顺应大势，把握大势。从政策导向来看，习近平总书记去年讲过：“要统筹处理好传统媒体和新兴媒体、中央媒体和地方媒体、主流媒体和商业平台、大众化媒体和专业性媒体的关系，形成资源集约、结构合理、差异发展、协同高效的全媒体传播体系。”

媒体融合是一场自我革命，对一些已经失去受众的传统媒体，没有必要再打强心针、做人工呼吸。所以，SMG在这场媒体格局发生深刻变化的大变革时代，必须找准自身的角色定位，有明确的立足之地。

从商业竞争来看，尽管互联网视频市场经过几轮淘汰，形成了寡头竞争的格局，但时至今日还远未到终局。影响产业格局的因素层出不穷，包括政策的、经济的、技术的，方方面面都会发生作用。每个阶段都会有新的竞争者从意想不到的方向上，带着独特的资源和禀赋杀入竞争阵营。

在PC门户时代，新浪一家独大；在社媒时代，先有微博、后有微信；在视频领域，爱优腾在BAT的支持下，以为可以三分天下了，但抖音、快手、西瓜、火山又快速加入新的战局。

前几年，我们曾经感慨“为什么上海出不了马云”，说上海错失了互联网发展的机遇。今天我们看到，上海的互联网发展起来了，上海现在互联网增速在全国之首，达到37.1%，互联网企业总量位居全国第3，仅次于北京和广东。跻身中国互联网百强的上海企业已经达到20家，哔哩哔哩、拼多多、喜马拉雅、蜻蜓、饿了么、美团、小红书等都是知名企业。

原来人家批评上海，说上海的规则意识太强，胆识不够大，太务实了，不符合互联网思维。但是，在前一轮野蛮竞争结束、慢慢变成主流以后，上海就踩准了这个节奏，这是我们所擅长的。

上海有那么好的资源，我们的规则意识、务实作风、营商环境、制造业基因、资源配置能力、地理位置、门户枢纽等等都是优势，还有最强的是人才优势。我们有那么好的机会，任何人只要努力，只要有机会，只要做对的事，在有一天风来的时候，会让我们付出的能力绽放出蓬勃的生命力，大家一定要有信心。

第二种疑虑是：作为已经存在了几十年的体制内媒体集团，我们已经形成了庞大的机构、复杂的体系，改革意味着资源的重组、组织的重构、流程的再造。最关键的，改革是利益格局的调整，会动到位子、盘子、票子、面子。我们能不能形成共识，下定决心？

其实最难的是，我们一旦投入了人力、物力、财力，大张旗鼓地进行改革，打破原有体系，创新的成果能不能实现，这是不确定的。

按照现在的体系和体制，大家都不愿意这么做，风险太大。习近平总书记说，要下定决心，敢于碰硬，啃硬骨头，去闯去创新。

最近领导也在说，去摸看不见的石头，万一摸错了石头怎么过河？去啃硬骨头，硬骨头还没啃下来，牙齿掉了怎么办？这是大家观望、等待、下不了决心很重要的方面。

我举一个东方购物的例子。2013年，京东、苏宁等电商都发展起来了。当时东方购物是全国最大的电视购物，有较好的营收和利润，董事会就很难下定决心，就担心转型不成，把电视购物老大的位子也丢了。结果，电商大潮来了，网红带货来了，都说家庭购物没戏了，收入和利润持续下滑，原有的系统快撑不下去了。

2019年初，股份公司和经营管理层下定决心，改造系统，争取走出一条“电购+电商”的视屏购物新路子。

东购与阿里合作，制定巨人计划，找出800多个痛点，组成300多人的技术研发和攻关团队，在9个月的时间里梳理了41万条产品数据，培训了1500人次。2019年12月21日第一阶段上线，重构了商品结构、建立了全新的业务流程，为接下来的新业务、新模式搭建了应用平台。

湖南广电打造出“湖南卫视+芒果TV”的双核战略，也是经历过艰难决策的。2015年，他们下决心牺牲10多亿的新媒体收入，坚持走独播道路，经过近5年持续努力，今天芒果超媒的总收入近百亿。

在下决心倾全台资源打造芒果之前，当时为了形成共识，他们将全台3000多名干部集中拉到另一个城市，在招待所里开了整整3天会，最终形成了一个叫《湖南广播电视台建设新型主流媒体若干意见》的文件，他们内部称之为“23条”。意见既已统一、共识既已形成，此后的5年中，所有人都必须遵循这个文件来办。

5年来，湖南卫视和芒果TV之间，内容团队和渠道团队之间，不可避免地会发生冲突、矛盾、利益纷争，但有共识、重大局，在同一个党委的领导下，没有什么是不能协调的。

第三种疑虑是：我们是官方媒体机构，是主流国有文化企业，是国家队、正规军，只要按照上级的指示做好新闻宣传、文艺创作，做好规定动作，主管部门不会让我们难以为继，一定会拿出财力物力进行扶持，我们还需要费神费力去求新求变吗？

我们要知道，市委市政府、市委宣传部给予SMG的支持更多的是政策、资源，我们也打造了响当当的SMG品牌。

反过来再想想，在SMG的历史上就没有问上面要钱的，我们就是靠自力更生、艰苦奋斗、敢为人先、团结拼搏，来开创中国电视历史上众多的第一，树立了一座又一座创新发展的里程碑。

这几句话是我们在纪念上海电视60年时总结出来的，也是我们广电的老领导、老同志在和我们开座谈会时强调的。我们造的这些广电大楼，当年财政没有给钱，是我们广电人靠艰苦奋斗、动足脑筋、勒紧裤带建起来的。

1958年办台的时候，老一辈广电人踩着三轮车，睡在地板上，条件非常艰苦。正因为我们有这样的精神状态，才有上海广电的持续发展。今天我们依然要发扬这样的精神。

另外，再看一看上海的发展大势。当前正面临百年未遇之大变局，上海在国家新一轮发展过程中扮演着主力军、先锋队的角色，发展的“势”非常强劲。李强同志的话叫“势不可挡”，面临着千载难逢的战略机遇，我们应当充满信心。

如果把历史镜头拉长来看，把上海放到近30年的历史中考察，会发现一个非常重要的现象，每当形势发生重大变化，发展遇到较大困难和挑战的时候，都会有机遇的闪电在危机中出现，上海总能紧紧抓住机遇，打开一片新天地。

第一次，1989年春夏之交，政治风波之后，苏东剧变，我们面临的政治经济形势都很严峻。1990年，党中央果断打出了浦东开发开放这张牌，邓小平同志南巡讲话，上海从改革开放的后卫一跃成为前锋。

第二次，1997年亚洲金融风暴，东南亚国家一片萧条，上海的发展也遇到了困难。2001年我国加入WTO，上海抓住机遇大力发展开放型经济，迎来了跨越式发展。

第三次，2008年发生国际金融危机，世界经济陷入萧条，上海发展也遇到很大的危机。我们举办2010年世博会，又推动了上海新一轮的发展升级。

所以说，上海的干部就是务实肯干，就是那么一次次抓住了机遇、创造了奇迹，今天我们依然要这么做。这一次，面对世界百年未有之大变局，面对中美经贸摩擦和严峻复杂外部环境，总书记把三项新的重大任务交给上海，这是新时代中央赋予上海的战略机遇。

中央落实给上海三大任务，SMG能够作出什么贡献？从中又能够获得哪些资源，谋得哪些协作？

我们除了做好新闻宣传、营造良好舆论环境这个重要的任务外，自身也要加快发展。

反观我们自身：现在，东方卫视的排名仍然位列全国前3；东方明珠握有上百亿资金，还创造20亿的利润总额，是同行业效益最好的上市公司；我们将加快建设中国广电在上海的5G基站；位居淮海西路凯旋路的数字电视研发大楼即将2020年底结构封顶，东方有线将搬进这幢大楼；斜土路大楼2020年可以动工，建成以后小荧星也会入驻；我们在浦江镇投资建设的东方智媒城即将开工兴建，这个占地200亩的项目将建成下一代智慧广电的产业园区。

围绕这三大任务，很多业务板块都在积极布局，我们应该抓住机遇、迎接挑战。

三大共性规律，6个核心要素，值得学习

2019年初，周慧琳部长来SMG就媒体融合转型进行调研，对我们提出了转型要求。SMG未来方向到底是什么？

2019年3月20日至4月11日，我带领台集团的分管领导和职能部门、业务部门同志，分别到《解放日报》、澎湃、江苏台、江苏文投、万得资讯、界面财联社、湖南广电、中广天择8家单位，进行了以媒体融合发展为主题的密集调研。

学习借鉴别人走过的路，我想把这三大共性规律和6个核心要素跟大家一起分享一下。

共性规律一：制定清晰可行的战略。这8家单位不约而同提到了制定清晰可行的战略对于企业发展的重要意义。我们去看万得，他们20几年如一日，坚持只做财经电子信息服务这一个战略，坚定不移走这一条路。

湖南台的融合发展就是“以我为主”，做一个自主可控的平台。

中广天择直面湖南卫视和芒果TV的竞争，他们的战略就是走出长沙，以自己的内容生产特长和各地电视台合作。2017年8月中广天择在上海证券交易所主板上市。

共性规律二：坚定不移地执行战略。战略一旦确定，就要坚定不移地执行，即使遇到暂时的困难，也要坚信制定战略时的判断，只有锲而不舍，才能最终成功。

最典型的例子是万得。万得是1994年由两个大学生创立的，这20多年来他们经历了风风雨雨。公司成立的第一个10年，万得的商业模式曾经被质疑，市场普遍认为万得做的证券信息搜集是苦活、累活，挣的是小钱，还要看天吃饭，股市好时收入高，股市低迷收入就低。

但是以创始人陆丰为首的团队认为，数据积累的确苦、的确累，但随着数据的不断积累，进入壁垒也会越来越高，后发者很难追上先发者领先的那一步。

因此，他们没有轻易放弃。20多年来，他们一直专注于这个市场，不断改进产品、改进服务。现在，90%的中国证券公司、基金、保险、银行都是万得的客户，75%的境外机构投资者也是万得的客户，净利润率曾高达62%。

共性规律三：建立与战略相匹配的体制机制。这是战略能够贯彻执行的有力保障。

《解放日报》在分享成功经验的时候，多次强调顶层设计的重要性，一支队伍同时做报纸、做APP，组织架构从部门制改成频道制，为整体转型奠定了基础。

湖南台介绍湖南卫视和芒果TV的关系时，也强调双平台有其优势，虽然有时候要协调关系、做“老娘舅”，但双平台能相互支撑产生协同效益，内部形成竞争环境以后会产生“鲶鱼效应”。

芒果TV的出现造成了一种良性的内部竞争环境，“鲶鱼效应”逐步显现，这种内生动力比外部压力更能推进改革发展。

湖南卫视与芒果TV双平台在内容创新和内容库的建立上更具优势，并为外部内容版权购买和源头作业带来了巨大的“虹吸效应”，团队也有了更大的选择和发展空间，有效地控制了人才外流，近两年逐渐形成了集聚人才的“洼地”。

此外，在媒体融合的战略实施中，我们发现被考察单位的成功都离不开6个要素：

一是上下齐心，凝聚共识；二是内容为王，专注精品；三是谋定后动，有所不为；四是差异竞争，区隔定位；五是顺应市场，产品思维；六是以人为本，激励民心。

这6条是保障媒体融合战略得以成功实施和取得成功的要素，值得我们很好学习借鉴。

要有真抓实干、善作善成的积极行动

今年元旦第一天，习近平同志在新年贺词中重点强调了实干精神，总结2019年的成绩，他说“汗水浇灌收获，以实干笃定前行”；提到2020年的工作，他说要“万众一心加油干，越是艰险越向前”。

在市委学习讨论会上，李强同志也重点提出，上海的干部要狠抓落实、善作善成。这次会议，就是为全年的工作谋好了篇、布好了局，接下来就是如何集中精力、排除困难、坚韧不拔、积极努力地去真抓实干，把这些工作落到实处。

第一，善作善成就是要一分部署、九分落实。要围绕“落实”这两个字，在总的战略和总的方案中要找准自己的定位，找到自己的发力点。

台集团这么大的业务布局、这么长的产业链、这么多人员，我们不可能把工作都讲全了，也不可能对每一项业务都提到。每一个单位、每一个部门、每一位干部和员工都应主动按照台集团工作总要求，在总的战略、总的发展格局当中，找准自己的发力点，明晰自己的定位，明确各自的目标。

我们讲善作善成，不是整天忙忙碌碌，做无用功，重点是要善于抓重点、用巧劲、解难题、做成事、有实绩。

第二，善作善成就是要做到工作目标具体化、可衡量。每一个总体目标和任务都要分解，要落实到具体的业务单元，定性定量，拿出具体的实绩来。每年的工作，不能只停留在写总结和述职报告上，还要落在KPI、落在指标上，这两者结合起来。

抓创作的单位，都要明确今年会出几部作品，达到怎样的影响力，获几个奖，什么层级的奖，得到几次表扬、来自谁的表扬；抢市场的单位，要有明确的对标对象，分析自身的业务在市场上的份额，逐一进行量化；创造利润的单位，要讲清楚全年利润指标是亏是平还是盈，目标数值是多少；抓改革，更要拿出具体的路径图、时间表，可供分阶段对照检查，及时分析为什么做到、又为什么没做到，需要改进些什么。

第三，善作善成就是工作思路要勇于创新、大胆实践。我们不能抱着惯性思维、有路径依赖，“躺着”不可能改革，必须要大胆创新和实践。感谢市委宣传部对我们的督促和鞭策，部领导要求我们做好自己媒体转型的平台产品，做好BesTV，不改革就是死路一条。

以前，我一直举柯达的例子，今天就来说一个大家记忆中曾经与柯达同时代的企业——TDK。这个曾经的磁带品牌，相信和柯达一样，唤起的是大家对上世纪八九十年代的回忆。

印象中，从数字CD光盘开始，TDK就退出了我们的视野。但是，这家1930年发明铁氧体磁性材料的企业，紧紧跟随着电子工业的进步和变迁，一直在不断调整自身的产品和业务。

上个世纪，他们的主营业务是为广播电视机构提供基础材料和产品，也为普通消费者提供产品，其实直到2014年，TDK才完全退出磁记录产品和业务。

现在，他们推出了新型的微型传感器，主要用于AR/VR耳机、智能家居、无人机、机器人、智能手机和可穿戴设备。2018年，TDK的年销售额约为891亿元人民币，利润是52亿人民币。

创建近90年的TDK活到了今天；创建32年的华为任正非说“活下去才是硬道理”；创建5年的蔚来汽车李斌也说“活下去,才有资格赢得竞争”；阿里董事局主席、CEO张勇，在第一财经给他颁发商业领袖奖时，主要就说了两个字“活着”，他说阿里20多年都用这样两个字鞭策自己，只有不断求新求变，才能不被时代淘汰，才能不断发展壮大。

聂辰席部长在今年的广电总局工作会议讲话时强调，构建的“智慧广电+”，实施广播电视迭代行动计划，推进全国有线电视网络整合和5G建设一体化发展，是全广电战线的一项重要政治任务，是巩固壮大意识形态阵地的重要战略举措，是当前广电行业乃至宣传思想战线最大的基础设施建设工程，必须思想上高度重视，行动上坚决有力，以敢打必胜的信念打赢这场硬仗。

中宣部和国家广电总局年后要召开专题会部署，总局也要建立“实验室+项目+规范+示范+推广”的科技创新体系。我们技术中心和东方明珠都要抓住这个机遇，积极推进智慧广电，布局5G技术。

第四，善作善成就是要选好干部、用好人才。现在我们处在攻关期、攻坚克难期，仍然需要不待扬鞭自奋蹄的“老黄牛”干部，但也更要挖掘、使用一批敢想敢干、有闯劲的“狮子型”干部。这些干部可能个性比较鲜明，讲话比较直接，也不太会做人，但是他们敢打仗、能打仗，不畏阻力、敢抓敢管、雷厉风行有魄力，这个就是要提倡。

我们最反对什么样的干部呢？一种是“鸵鸟型”干部，善于推诿塞责、文过饰非；一种是“孔雀型”干部，好大喜功、自吹自擂，很漂亮但不管用；一种是“病猫型”干部，只要不出事，宁可不干事。

这些干部会误了我们大事，坏了我们的风气。我们要建立起鲜明的鼓励做事、成事有功的效果导向，坚持完善赛马机制、容错机制，在我们的关键业绩指标考核、年终考核、人才培养选拔、团队精神塑造各项工作方面都要坚持这样的导向。

2020年，是上海广电深化改革、加快发展的关键之年。鼓声阵阵，催人奋进。鼓要敲起来，劲要鼓起来，事要干起来。希望大家团结一心，振奋精神，凝心聚力，真抓实干，为实现SMG美好的未来共同努力奋斗。祝大家新春快乐，身体健康，阖家幸福！